会员制电商，阿里和云集真的已经学到精髓了吗？似乎还差很远！

2019年5月3日“会员电商第一股”云集成功上市。

2019年5月8日，贝店宣布完成8.6亿元融资。

2019年7月，上线6个月的海豚家完成10亿元融资。

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会员制社交电商吸引着创业者前赴后继的加入。

随着移动互联网的快速发展，流量红利见顶，各电商巨头的竞争越发激烈，获取新用户的成本也在增长。

市场发展从以前的增长市场转化为存量市场，如何减少获取新用户，如何利用好老用户市场成为各大电商面临的普遍问题，这为会员制电商的发展迎来契机。

目前会员制模式在中国分为两大类：云集、贝店、海豚家等付费制模式；京东PLUS和淘宝88VIP会员制。

仔细观察就能发现，这两类是来源于美国Costco会员制和亚马逊模式。

“一种制度，两种土壤”

Costco作为美国实体零售会员制超市，经历多年市场深耕，现在已经占据很大部分市场份额。Costco商业模式本质上是质优价廉，经营不为赚钱，主要靠吸引会员入会。

细分其模式可分为：会员制、精选SKU、价格极低。

Costco的核心在于会员制，只有购买了会员才能消费，这在潜在中提供了可针对性服务，Costco可以根据会员的消费提供更加精细的定制化服务，从而提高整体质量。

沃尔玛的SKU有两万多个，而Costco仅有4000多。商品基本是严选出来的2-3种“爆款”，因为它不靠商品赚钱，所以它总在为消费者压低商品毛利，同时也节约了购物时间，还可以保证产品的高质量和高性价比。

在价格方面，Costco做到一直低于同行业产品，市场商品的毛利率普遍在25%左右，而Costco的毛利率在11%，超过14%需要向CEO汇报，再经过董事会批准。

中美两个市场的会员制的差异，根本在于用户的需求不同，Costco倾向于为美国的中层阶级服务，其商品虽然毛利率低但是都是精选SKU，基础价格都不低。

云集则是一直主打下沉市场，价廉质优是主推模式，与Costco相比云集显然没有那样强大的供应链和服务能力，几年来，云集始终是靠卖货赚钱，商品毛利率平均在30%左右。

二者的相同点在于，云集是注册即为会员，这和Costco付费成为会员类似；云集通过购物返利的方式让用户享有批发价，Costco一样想用低毛利率的“批发价”吸引用户。在此基础上，云集结合中国市场又创新出“会员裂变”的新模式。通过会员分享，拉取新会员入会，老会员还可以按照拉人头得到返利。

二者的不同点又在于供应链和商流。

商业模式的不同决定了物流模式的差异，云集和Costco将中间商全部打通，做到了用中心仓连接品牌，将货物卖给消费者的渠道也打通了物流。

云集采用中心仓+多个前置仓的运营模式将订单下沉至三、四、五线城市，在中心仓经常会做一些测试款，而前置仓作为爆品仓，在商品的短周期下，直接向消费者发货。

而Costco一直以来的店仓一体化模式，可以将货物从品牌商处直接通过干线运输至店内进行库存，所以Costco最多只需要一些中心仓的布局，门店替代了前置仓的职能。

在配送管理方面，云集将品牌商的货物、自营品牌的货物都放置在仓内集中管理。消费者下单后，通过与通达系、顺丰、邮政等快递企业合作，集中将货物发出。如果遇到订单高峰，小品牌商货物无法及时补充至仓内，可以通过干线的延伸，从品牌商处就开始直接发货。

而Costco以线下商超模式为主，省去了最后一段末端派送的难题，消费者可自行进入其仓储式门店内进行选购。

结合了亚马逊会员的电商、Costco会员的社交，同时购物也享有批发价。实质上云集是流量带动的“社交版电商会员制”，

中国社交电商行业发布报告表明，2016-2018年云集用户数从250万增至2320万，付费会员数从90万成长为740万，意味着每个会员可“裂变”出两个消费者，这种指数爆炸式增长为平台带来了高速的用户增长。

2018云集招股书显示，当年66.4%的成交额由会员完成，用户的复购率更是达到了93.6%。虽然Costco的模式在中国无法复制，但是国内电商的创新也是非常成功的。

京东、淘宝拜师亚马逊“飞轮效应”模式

京东、淘宝在会员制上走的是另一条的道路。

说起亚马逊的发展，“飞轮效应”都是一个必定被谈及的话题。飞轮效应是指，一个公司的各个业务之间相互带动发展，形成循环。这个概念来自于管理专家吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》一书中，在诸多科技巨头的发展中都起到了至关重要的作用。

2005年，亚马逊推出Prime会员，核心是对会员价值和体验进行深度挖掘，不仅提供购物，还提供购物意外的增值业务。

亚马逊的Prime会员就像是飞轮的引擎，带动与之合作的其他方业务发展。Prime会员里包括影视和阅读等平台使用权益，直接带来了这些平台的用户流量和发展，所有业务在一条线上，提高了效率，也形成了良性循环。

投资了亚马逊的巴菲特采访时表示，亚马逊最厉害的地方在于同时在做两个行业（IT和零售），而且还是两个没什么关系的行业，并且同时取得了成功……他在动摇整个零售世界的同时，还动摇了整个IT世界。

国际生产工程科学院数据显示，亚马逊Prime会员年均消费1200美元，比非会员消费平均高出700美元，亚马逊的成功引起了国内电商做会员的热情，其中以京东和淘宝为代表。

京东PLUS会员在与爱奇艺和知乎会员合作基础上，还提供购物返积分、合作商品95折、还有多项生活服务特权。带动了多家合作商家的发展，形成了良性的行业壁垒。

而淘宝会员88VIP与京东PLUS区别很明显，其真正意图是要联合天猫、国际直营、饿了么、淘票票、虾米音乐等自己的生态圈，来达到低成本和高效率。京东和淘宝重合之处颇多，除了核心电商外，在物流方面京东物流和菜鸟物流有所竞争，二者也是飞轮效应中的重要一环。

亚马逊的会员制度都是基于平台推出，在各方面都比较容易控制。阿里巴巴和京东在很多优惠权益上涉及到第三方平台，并且在自家平台上也需要协调好各方商家，因此管理起来并不是那么容易。

若阿里和京东能够在会员制度上协调好各路第三方，甚至继续推出更多优惠政策，飞轮效应的效果则会越来越凸显，而日后电商平台对会员争抢也会愈发激烈。

不仅是电商行业，其他平台也在向会员制模式运营。

在电商领域折戟沉沙的腾讯就插了一脚。

7月19日，美团腾讯联合上线了“美团会员+腾讯视频VIP”联合会员活动，在外卖服务和在线视频领域达成了跨界合作。

据悉活动将持续整个暑期，联合会员有效期间，会员可享受美团和腾讯VIP双重权益。公开信息显示，目前美团用户突破3亿，腾讯视频全平台人数达到2亿。

虽然在电商领域拓展的不顺利，但京东、拼多多的背后依然活跃着腾讯的身影。从社交、游戏到现在各个领域，腾讯建立起了一个自己的“飞轮”生态圈。

现今互联网走进下半场，流量红利已经见顶，各电商平台正在从增量市场转向存量市场的背后，是粗放的商品运营转向精细化分类的用户运营，会员制电商快速的发展，本质上是国内电商变革的重要一阶。

【责编：崇嘉】